杨福:“一万小时”之外

这说法之所以值得分享,有两重原因。其一,虽然“一万小时”并不可能像数学公理一样确切,但它至少给人们学习新知识、新技能设立了一个清晰的标准和努力方向。其二,如果这一假说适用于大多数人,那它也应该适用于大多数团队。

如果嫌“一万小时”仍然不好理解,不妨做个简单的计算:每天工作8小时,一年工作250天,连续五年,就是一万小时。换句线年开始筹划IBM并购的杨元庆及其团队保持一个相对专注的国际化努力,到今天,他们中的很多人应该已经可以成为这一领域的专才。

当下最值得强调的,仍是坚持。虽然远远不到煮酒论英雄之时,但我们几乎已经可以将有过国际化雄心的企业分为两类:坚持下来的,和半途而废的。前者如联想、海尔、华为,后者如明基、中海油。并非以成王败寇的功利角度看,只是就能力培养说,在达到所谓的“一万小时”之前,许多努力也许只发生于量变层面。反观那些坚定前行者,他们并非没有在此过程中遭受挫折—-比如联想的两度换帅以及出现亏损—但坚韧的结果,很可能成为日后巨大的竞争优势:当一批企业率先适应了全球气候,后进者又难以迈上这个高门槛,最终将在市场

另一个想法是,迄今为止,无论联想还是华为,他们在国际化过程中所依赖的仍是自己过去二十年间养成的看家本领:执行力。华为在域外市场深入运营商各个环节的人力部署,以及联想将中国式营销方法复制到全球各地,均不算其它公司无法掌握的独门秘笈,只是吃苦耐劳永远是攻无不克的“杀手级应用”。那么,不妨让我们再用格拉迪威尔的公式问一句:有没有可能在旧有的招数已经用老时,及早再用一万小时培养出新的技巧?

2003年起,本刊就将自己的使命确定为“推动中国商业国际化”,这六年来,我们对国际化事件的态度也从毫不保留的鼓励变为相对冷静的建言。接下来,我们仍愿扮演有志于国际化的中国企业的诤友,这当然要求我们将功夫做得更深入。本期杂志里,您可以看到我们的记者前往美国和澳洲实地探访,亦与陈锦亚、马雪征等参与过复杂跨国交易者探讨收购细节。我们相信它们都是独家而可资借鉴的。

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